Pengurusan projek

Daripada Wikipedia, ensiklopedia bebas.
Lompat ke: pandu arah, cari

Pengurusan projek adalah disiplin untuk memulakan, merancang, melaksanakan, mengawal dan menamatkan kerja sesebuah pasukan untuk mencapai matlamat tertentu dan memenuhi kriteria kejayaan tertentu. Projek adalah usaha sementara yang bertujuan untuk menghasilkan produk, perkhidmatan atau hasil yang unik dengan permulaan dan akhir yang jelas (biasanya masa terhad, dan kerap dibatasi oleh pembiayaan atau penyerahan ) yang dilakukan untuk memenuhi matlamat dan objektif yang unik, biasanya untuk membawa perubahan bermanfaat atau nilai tambah.[1][2] Sifat sementara projek bertentangan dengan perniagaan seperti biasa (atau operasi),[3] yang berulang-ulang, kekal, atau separa kekal aktiviti yang berfungsi secara tetap untuk menghasilkan produk atau perkhidmatan. Dalam amalan, pengurusan pendekatan pengeluaran yang berbeza memerlukan pembangunan kemahiran teknikal dan strategi pengurusan yang berbeza.[4]

Cabaran utama pengurusan projek adalah untuk mencapai semua matlamat projek dalam kekangan yang diberikan.[5] Maklumat ini biasanya diterangkan dalam dokumentasi projek, yang dibuat pada awal proses pembangunan. Kekangan utama adalah skop, masa, kualiti dan belanjawan.[6] Cabaran kedua - dan lebih bercita-cita tinggi adalah untuk mengoptimumkan peruntukan input yang diperlukan dan menerapkannya untuk memenuhi objektif yang telah ditetapkan.

Sejarah[sunting | sunting sumber]

Sehingga tahun 1900, projek-projek kejuruteraan awam secara umumnya diuruskan oleh arkitek, jurutera dan pembina yang kreatif, seperti Vitruvius (abad pertama SM), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) dan Isambard Kingdom Brunel 1806-1859).[7] Pada tahun 1950-an organisasi mula secara sistematik menggunakan peralatan dan teknik pengurusan projek untuk projek-projek kejuruteraan yang kompleks.[8]

Henry Gantt (1861-1919), bapa teknik perancangan dan kawalan.


Sebagai disiplin, pengurusan projek berkembang dari beberapa bidang aplikasi termasuk pembinaan awam, kejuruteraan, dan aktiviti pertahanan berat.[9] Dua leluhur pengurusan projek ialah Henry Gantt, yang digelar bapa teknik perancangan dan kawalan,[10] yang terkenal dengan penggunaan carta Gantt sebagai alat pengurusan projek (atau Harmonogram pertama kali dicadangkan oleh Karol Adamiecki[11]); dan Henri Fayol kerana mewujudkan lima fungsi pengurusan yang membentuk asas badan pengetahuan yang berkaitan dengan pengurusan projek dan program.nt.[12] Kedua-dua Gantt dan Fayol adalah pelajar teori pengurusan saintifik Frederick Winslow Taylor. Kerja beliau merupakan pelopor untuk peralatan pengurusan projek moden termasuk struktur pecah kerja ("work breakdown structure" - WBS) dan peruntukan sumber .

Tahun 1950 menandakan permulaan era pengurusan projek moden di mana bidang kejuruteraan teras bersama-sama berfungsi sebagai satu. Pengurusan projek diiktiraf sebagai disiplin yang berbeza yang timbul daripada disiplin pengurusan dengan model kejuruteraan.[13] Di Amerika Syarikat, sebelum tahun 1950-an, projek telah diuruskan secara ad-hoc, menggunakan kebanyakan carta Gantt dan teknik-teknik dan alat-alat informal. Pada masa itu, dua model penjadualan projek matematik telah dibangunkan. "Kaedah Laluan Kritikal" ("Critical Path Method" - CPM) telah dibangunkan sebagai usaha sama antara DuPont Corporation dan Remington Rand Corporation untuk menguruskan projek penyelenggaraan loji. "Penilaian dan teknik tinjauan program" ("Program Evaluation and Review Technique" - PERT), telah dibangunkan oleh Pejabat Projek Khas Tentera Laut AS bersama dengan Lockheed Corporation dan Booz Allen Hamilton sebagai sebahagian daripada program kapal selam peluru berpandu Polaris.[14]

PERT dan CPM sangat serupa dengan pendekatan mereka tetapi masih menunjukkan beberapa perbezaan. CPM digunakan untuk projek-projek yang menganggap masa aktiviti penentu; masa di mana bagi setiap aktiviti akan dijalankan diketahui. Sebaliknya, PERT membolehkan aktiviti aktiviti stokastik; tempoh di mana setiap aktiviti akan dijalankan tidak pasti atau berbeza-beza. Oleh kerana perbezaan teras ini, CPM dan PERT digunakan dalam konteks yang berbeza. Teknik matematik ini cepat berkembang ke banyak perusahaan swasta.

Carta rangkaian PERT untuk projek tujuh bulan dengan lima tonggak.

Pada masa yang sama, ketika model penjadualan projek sedang dibangunkan, teknologi untuk anggaran kos projek, pengurusan kos dan ekonomi kejuruteraan berkembang, dengan kerja perintis oleh Hans Lang dan yang lain. Pada tahun 1956, Persatuan Jurutera Kos Amerika Syarikat (sekarang AACE International ; Persatuan untuk Kemajuan Kejuruteraan Kos) dibentuk oleh pengamal pengurusan projek awal dan kepakaran berkaitan perancangan dan penjadualan, anggaran kos, dan kawalan kos / jadual (projek Kawalan). AACE meneruskan kerja perintisnya dan pada tahun 2006 mengeluarkan proses bersepadu pertama untuk portfolio, program dan pengurusan projek (rangka kerja pengurusan kos keseluruhan ).

Persatuan Pengurusan Projek Antarabangsa (IPMA) diasaskan di Eropah pada tahun 1967,[15] sebagai persekutuan beberapa persatuan pengurusan projek kebangsaan. IPMA mengekalkan struktur persekutuannya hari ini dan kini memiliki ahli persatuan di setiap benua kecuali Antartika. IPMA menawarkan empat program pensijilan peringkat berdasarkan asas kompetensi IPMA (ICB).[16] ICB merangkumi kecekapan teknikal, kontekstual, dan tingkah laku.

Pada tahun 1969, Institut Pengurusan Projek (PMI) telah dibentuk di Amerika Syarikat.[17] PMI menerbitkan Panduan kepada Badan Pengurusan Projek Pengetahuan (Panduan PMBOK ("Project Management Body of Knowledge")), yang menerangkan amalan pengurusan projek yang lazim untuk "kebanyakan projek, kebanyakan masa." PMI juga menawarkan pelbagai pensijilan.

Pendekatan[sunting | sunting sumber]

Terdapat beberapa pendekatan untuk menganjurkan dan menyiapkan aktiviti projek, termasuk: berperingkat, ringkas, berulang, dan meningkat. Terdapat juga beberapa pelanjutan untuk perancangan projek diasaskan, sebagai contoh, keputusan (berasaskan produk) atau aktiviti (berasaskan proses).

Tidak kira metodologi yang digunakan, pertimbangan yang teliti harus diberikan kepada objektif keseluruhan projek, garis masa, dan kos, serta peranan dan tanggungjawab semua peserta dan pemegang kepentingan.

Pendekatan berfasa[sunting | sunting sumber]

Pendekatan berfasa (atau perlaksanaan) memecahkan dan menguruskan kerja melalui beberapa langkah jelas untuk diselesaikan, dan sering disebut sebagai "tradisional"[18] atau "air terjun"[19]. Sungguhpun ia boleh berbeza-beza, ia biasanya terdiri daripada lima bahagian proses, empat fasa ditambah kawalan:

Fasa pembangunan tipikal projek kejuruteraan.
  1. Permulaan
  2. Perancangan dan reka bentuk sistem
  3. Pembinaan
  4. Memantau dan mengawal
  5. Penyempurnaan atau penutupan

Banyak industri menggunakan variasi peringkat projek ini dan adalah biasa bagi peringkat tersebut dinamakan semula agar lebih sesuai dengan organisasi. Sebagai contoh, semasa kerja-kerja reka bentuk dan pembinaan batu bata , projek biasanya akan berkembang melalui peringkat seperti pra-perancangan, reka bentuk konseptual, reka bentuk skematik, pembangunan reka bentuk, lukisan pembinaan (atau dokumen kontrak), dan pentadbiran pembinaan.

Sungguhpun pendekatan berfasa berfungsi dengan baik untuk projek-projek kecil yang jelas, ia sering menimbulkan cabaran atau gagal bagi projek-projek yang lebih besar, atau yang lebih kompleks atau mempunyai lebih banyak kekaburan dan risiko.[20]

Pengurusan projek ringkas[sunting | sunting sumber]

Pengurusan projek Ringkas menggunakan prinsip dari pembuatan ringkas untuk memberi tumpuan kepada memberikan nilai dengan kurang sisa dan mengurangkan masa.

Pengurusan projek secara beransur-ansur dan meningkat[sunting | sunting sumber]

Dalam kajian kritikal mengenai pengurusan projek, ia telah disedari bahawa pendekatan berperingkat tidak sesuai untuk projek-projek yang berskala besar dan berbilang syarikat[21], dengan keperluan yang tidak jelas, kabur, atau berubah dengan pantas[22], atau yang tinggi tahap risiko, pergantungan, dan teknologi yang berubah dengan pantas[23]. Kon ketidakpastian menerangkan beberapa perkara ini sebagai perancangan yang dibuat pada fasa awal projek cacat akibat ketidakpastian yang tinggi. Ini terutama benar bagi pembangunan perisian bagi produk baru atau lain dari yang lain.

Kerumitan ini lebih baik dikendalikan dengan pendekatan yang lebih teliti atau berulang dan meningkat.[24] Beberapa model pengurusan projek berulang dan meningkat telah berkembang, termasuk pengurusan projek tangkas, kaedah pembangunan sistem dinamik, dan pengurusan projek yang melampau.

Pengurusan projek rantaian kritikal[sunting | sunting sumber]

Pengurusan projek rantaian kritikal ("Critical chain project management" - CCPM) adalah penerapan teori kekangan (TOC) untuk merancang dan mengurus projek-projek, dan direka untuk menangani ketidakpastian yang wujud dalam pengurusan projek, dengan mengambil kira ketersediaan sumber yang terhad (fizikal, kemahiran manusia, serta kapasiti pengurusan & sokongan) yang diperlukan untuk melaksanakan projek.

Matlamatnya adalah untuk meningkatkan aliran projek dalam sesebuah organisasi (sepanjang projek). Menggunakan tiga yang pertama dalam lima langkah fokus TOC, kekangan sistem untuk semua projek, serta sumber-sumber, dapat dikenalpasti. Untuk mengeksploitasi kekangan, tugas-tugas di rantai kritikal diberi keutamaan untuk semua aktiviti lain. Akhirnya, projek dirancang dan diuruskan bagi memastikan bahawa sumber tersedia apabila tugas rantai kritikal perlu bermula, menyalurkan semua sumber lain ke rantai kritikal.

Perancangan berasaskan produk[sunting | sunting sumber]

Perancangan berasaskan produk adalah pendekatan berstruktur bagi pengurusan projek, berdasarkan mengenal pasti semua produk (hasil projek) yang menyumbang kepada pencapaian objektif projek. Dengan itu, ia mentakrifkan projek yang berjaya sebagai berorientasikan output dan bukannya aktiviti atau berorientasikan tugas.[25] Pelaksanaan yang paling biasa bagi pendekatan ini adalah PRINCE2.[26]

Pengurusan berasaskan proses[sunting | sunting sumber]

Penggabungan pengurusan berasaskan proses telah didorong oleh penggunaan model matang seperti OPM3 dan CMMI (integrasi model matang keupayaan; lihat contoh pendahulunya) dan ISO / IEC15504 (SPICE - peningkatan proses perisian dan perkiraan keupayaan). Tidak seperti CMM SEI, model kematangan OPM3 menggambarkan bagaimana untuk membuat proses pengurusan projek yang mampu dilaksanakan dengan jayanya, secara konsisten, dan boleh diramalkan bagi membentuk strategi organisasi.

Pengurusan penghasilan projek[sunting | sunting sumber]

Pengurusan penghasilan projek adalah penerapan pengurusan operasi bagi penyerahan projek modal. Rangka kerja pengurusan pengeluaran Projek didasarkan pada sebuah projek sebagai pandangan sistem pengeluaran, di mana sebuah projek mengubah input (bahan mentah, maklumat, buruh, loji & jentera) menjadi output (barang dan perkhidmatan).[27]

Pengurusan realisasi manfaat[sunting | sunting sumber]

Pengurusan realisasi manfaat (BRM) meningkatkan teknik pengurusan projek biasa melalui tumpuan kepada hasil (manfaat) sesuatu projek dan bukannya produk atau output, dan kemudian mengukur tahap sejauh mana yang sedang berlaku untuk memastikan projek berada di landasan. Ini dapat membantu mengurangkan risiko projek yang telah siap menjadi kegagalan dengan menyampaikan keperluan / keluaran yang dipersetujui tetapi gagal untuk memberikan manfaat dari keperluan tersebut.

Di samping itu, amalan BRM bertujuan memastikan penjajaran antara hasil projek dan strategi perniagaan. Keberkesanan amalan ini disokong oleh penyelidikan baru-baru ini yang membuktikan amalan BRM mempengaruhi kejayaan projek dari perspektif strategik di pelbagai negara dan industri.[28]

Satu contoh penyerahan projek berdasarkan keperluan mungkin bersetuju untuk menghantar sistem komputer yang akan memproses data kakitangan dan menguruskan rekod gaji, cuti dan kakitangan. Di bawah BRM perjanjian itu mungkin untuk mencapai pengurangan tertentu dalam waktu kerja yang diperlukan untuk memproses dan menyelenggara data kakitangan.

Pengurusan nilai perolehan[sunting | sunting sumber]

Pengurusan nilai perolehan ("Earned value management - EVM) memperluaskan pengurusan projek dengan teknik bagi meningkatkan pemantauan projek. Ia menggambarkan kemajuan projek ke arah penyelesaian dari segi kerja dan nilai (kos).

Kumpulan proses[sunting | sunting sumber]

Peringkat pembangunan projek[29]

Secara tradisi (bergantung kepada kaedah pengurusan projek yang sedang digunakan), pengurusan projek merangkumi beberapa unsur: empat hingga lima kumpulan proses pengurusan projek, dan sistem kawalan. Walauapapun metodologi atau terminologi yang digunakan, proses pengurusan projek asas atau peringkat pembangunan yang sama akan digunakan. Kumpulan proses utama umumnya termasuk:[6]

  • Permulaan
  • Perancangan
  • Pengeluaran atau pelaksanaan
  • Pemantauan dan pengawalan
  • Penutupan

Dalam persekitaran projek dengan unsur penerokaan yang penting (misalnya, penyelidikan dan pembangunan ), peringkat ini boleh ditambah dengan keputusan (keputusan buat/ tidak buat) di mana lanjutan projek itu diperdebatkan dan diputuskan. Contohnya ialah model Fasa-pintu ("Phase–gate model").

Permulaan[sunting | sunting sumber]

Memulakan proses proses kumpulan[29]

Proses permulaan menentukan sifat dan skop projek[30] Jika tahap ini tidak dilaksanakan dengan baik, tidak mungkin projek itu akan berjaya bagi memenuhi keperluan perniagaan. Kawalan projek utama yang diperlukan di sini adalah kefahaman mengenai persekitaran perniagaan dan memastikan semua kawalan yang diperlukan dimasukkan ke dalam projek. Apa-apa kekurangan perlu dilaporkan dan cadangan perlu dibuat untuk membetulkannya.

Peringkat permulaan harus merangkumi pelan yang merangkumi bidang-bidang berikut:

  • Menganalisis kehendak / keperluan perniagaan menggunakan matlamat yang boleh diukur
  • Mengkaji semula operasi semasa
  • Analisis kewangan kos dan faedah termasuk belanjawan
  • Analisis pihak berkepentingan, termasuk pengguna, dan kakitangan sokongan untuk projek itu
  • Piagam projek termasuk kos, tugas, penghantaran dan jadual
  • SWOT analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman kepada perniagaan

Perancangan[sunting | sunting sumber]

Selepas tahap permulaan, projek dirancang untuk tahap terperinci yang sesuai (lihat contoh carta aliran).[29] Tujuan utama adalah untuk merancang tempoh, kos dan sumber yang secukupnya untuk menganggarkan kerja yang diperlukan dan mengurus risiko secara berkesan semasa pelaksanaan projek. Sebagaimana dengan kumpulan proses permulaan, kegagalan untuk merancang dengan secukupnya mengurangkan dengan banyak peluang projek untuk mencapai matlamatnya.

Perancangan projek umumnya terdiri daripada[31]

  • Menentukan cara merancang (contohnya dengan perincian atau perancangan Rolling Wave );
  • Membangunkan pernyataan skop ;
  • Memilih pasukan perancangan;
  • Mengenal pasti pencapaian dan mewujudkan struktur pecahan kerja ;
  • Mengenal pasti aktiviti-aktiviti yang diperlukan untuk menyelesaikan kesemua hasil dan rangkaian aktiviti dalam urutan logik;
  • Menganggarkan keperluan sumber untuk aktiviti;
  • Menganggarkan tempoh dan kos untuk aktiviti;
  • Membangunkan jadual;
  • Membangunkan belanjawan;
  • Perancangan risiko;
  • Membangunkan langkah jaminan kualiti;
  • Mendapat kelulusan rasmi untuk memulakan kerja.

Proses-proses tambahan, seperti perancangan komunikasi dan pengurusan skop, mengenal pasti peranan dan tanggungjawab, menentukan apa yang akan dibeli untuk projek itu dan mengadakan mesyuarat pemula pada umumnya adalah dinasihatkan.

Untuk projek pembangunan produk baru , reka bentuk konseptual operasi produk akhir boleh dilakukan serentak dengan aktiviti perancangan projek, dan boleh membantu untuk memaklumkan pasukan perancangan apabila mengenal pasti aktiviti penghantaran dan perancangan.

Perlaksanaan[sunting | sunting sumber]

Melaksanakan proses kumpulan pelaksana[29]

Semasa melaksanakan, kita mesti tahu apa istilah yang kita rancang dalam perancangan ia mungkin dilaksanakan sinergi. Tahap pelaksanaan / pelaksanaan memastikan pelunasan pelan pengurusan projek dilaksanakan dengan sewajarnya. Fasa ini melibatkan peruntukan yang betul, penyelarasan dan pengurusan sumber manusia dan sumber lain seperti bahan dan belanjawan. Output fasa ini adalah hasil projek.

Semasa melaksanakan, kita mesti tahu apa terma yang kita rancang dalam perancangan agar ia boleh dilaksanakan Sinergi. Fasa tahap pelaksanaan memastikan perjalanan pelan pengurusan projek dilaksanakan dengan sewajarnya. Fasa ini melibatkan peruntukan yang betul, penyelarasan dan pengurusan sumber manusia dan sumber lain seperti bahan dan belanjawan. Output fasa ini adalah hasil projek.

Pemantauan dan pengawalan[sunting | sunting sumber]

Proses pemantauan dan pengawalan proses kumpulanProses pemantauan dan pengawalan proses kumpulan[29]

Pemantauan dan pengawalan terdiri daripada proses-proses yang dilakukan untuk memerhatikan pelaksanaan projek agar masalah yang berpotensi dapat dikenal pasti tepat pada masanya dan tindakan pembetulan dapat diambil, bila perlu, untuk mengendalikan pelaksanaan projek. Manfaat utama ialah prestasi projek diperhatikan dan diukur dengan kerap untuk mengenal pasti variasi dari pelan pengurusan projek ..

Pemantauan dan pengawalan termasuk:[32]

  • Mengukur aktiviti projek yang sedang berjalan ('di mana kita berada');
  • Mengawasi pemboleh ubah projek (kos, usaha, skop, dll.) berbanding pelan pengurusan projek dan garis panduan prestasi projek (di mana kita patut ada);
  • Mengenalpasti tindakan pembetulan untuk menangani isu-isu dan risiko dengan betul (Bagaimana kita dapat kembali bergerak);
  • Mempengaruhi faktor-faktor yang boleh mengelakkan kawalan perubahan bersepadu agar hanya perubahan yang diluluskan dilaksanakan.

Dalam projek pelbagai fasa, proses pengawasan dan kawalan juga memberikan maklum balas antara fasa projek, untuk melaksanakan tindakan pembetulan atau pencegahan untuk menjadikan projek mematuhi dengan pelan pengurusan projek.

Penyelenggaraan projek adalah proses yang berterusan, dan ia termasuk:[6]

  • Sokongan berterusan pengguna akhir
  • Pembetulan kesilapan
  • Kemas kini kepada produk dari semasa ke semasa
Pemantauan dan pengawalan kitaran

Pada peringkat ini, juruaudit harus memberi perhatian mengenai bagaimana masalah pengguna dapat diselesaikan dengan berkesan dan cepat.

Sepanjang tempoh projek pembinaan, skop kerja mungkin berubah. Perubahan merupakan bahagian proses yang biasa dan dijangka. Perubahan boleh disebabkan oleh pengubahsuaian reka bentuk yang diperlukan, keadaan tapak yang berbeza, ketersediaan material, perubahan yang diminta kontraktor, kejuruteraan nilai dan kesan dari pihak ketiga, antara yang timbul. Selain melaksanakan perubahan di lapangan, perubahan biasanya perlu didokumenkan untuk menunjukkan apa yang sebenarnya dibina. Ini dirujuk sebagai pengurusan perubahan. Oleh itu, pemilik biasanya memerlukan rekod akhir untuk menunjukkan semua perubahan atau, lebih khusus lagi, apa-apa perubahan yang mengubah bahagian yang ketara dalam kerja siap. Rekod dibuat pada dokumen kontrak - biasanya, tetapi tidak semestinya terhad kepada, lukisan reka bentuk. Produk akhir usaha ini adalah istilah industri sebagai lukisan yang dibina, atau lebih mudah, "seperti dibina." Keperluan untuk menyediakannya adalah norma dalam kontrak pembinaan. Pengurusan dokumen pembinaan adalah tugas yang sangat penting yang dilakukan dengan bantuan sistem perisian dalam talian atau desktop, atau dikekalkan melalui dokumentasi fizikal. Peningkatan kesahihan yang berkaitan dengan penyelenggaraan industri pembinaan dokumentasi yang betul telah menyebabkan peningkatan dalam keperluan untuk sistem pengurusan dokumen.

Apabila perubahan diperkenalkan kepada projek, daya maju projek perlu dinilai semula. Adalah penting untuk tidak kehilangan matlamat awal dan sasaran projek. Apabila perubahan itu berkumpul, hasil yang diramalkan mungkin tidak menyokong pelaburan asal yang dicadangkan dalam projek itu. Pengurusan projek yang berjaya mengenal pasti komponen-komponen ini, dan menjejaki dan memantau kemajuan supaya berada dalam masa dan bingkai anggaran yang telah digariskan pada permulaan projek.

Closing[sunting | sunting sumber]

Closing process group processes.[29]

Closing includes the formal acceptance of the project and the ending thereof. Administrative activities include the archiving of the files and documenting lessons learned.

This phase consists of:[6]

  • Contract closure: Complete and settle each contract (including the resolution of any open items) and close each contract applicable to the project or project phase.
  • Project close: Finalize all activities across all of the process groups to formally close the project or a project phase

Also included in this phase is the Post Implementation Review. This is a vital phase of the project for the project team to learn from experiences and apply to future projects. Normally a Post Implementation Review consists of looking at things that went well and analyzing things that went badly on the project to come up with lessons learned.

Project controlling and project control systems[sunting | sunting sumber]

Project controlling (also known as Cost Engineering)[petikan diperlukan] should be established as an independent function in project management. It implements verification and controlling function during the processing of a project in order to reinforce the defined performance and formal goals.[33] The tasks of project controlling are also:

  • the creation of infrastructure for the supply of the right information and its update
  • the establishment of a way to communicate disparities of project parameters
  • the development of project information technology based on an intranet or the determination of a project key performance indicator system (KPI)
  • divergence analyses and generation of proposals for potential project regulations[34]
  • the establishment of methods to accomplish an appropriate project structure, project workflow organization, project control and governance
  • creation of transparency among the project parameters[35]

Fulfillment and implementation of these tasks can be achieved by applying specific methods and instruments of project controlling. The following methods of project controlling can be applied:

  • investment analysis
  • cost–benefit analysis
  • value benefit analysis
  • expert surveys
  • simulation calculations
  • risk-profile analysis
  • surcharge calculations
  • milestone trend analysis
  • cost trend analysis
  • target/actual-comparison[36]

Project control is that element of a project that keeps it on track, on-time and within budget.[32] Project control begins early in the project with planning and ends late in the project with post-implementation review, having a thorough involvement of each step in the process. Projects may be audited or reviewed while the project is in progress. Formal audits are generally risk or compliance-based and management will direct the objectives of the audit. An examination may include a comparison of approved project management processes with how the project is actually being managed.[37] Each project should be assessed for the appropriate level of control needed: too much control is too time consuming, too little control is very risky. If project control is not implemented correctly, the cost to the business should be clarified in terms of errors and fixes.

Control systems are needed for cost, risk, quality, communication, time, change, procurement, and human resources. In addition, auditors should consider how important the projects are to the financial statements, how reliant the stakeholders are on controls, and how many controls exist. Auditors should review the development process and procedures for how they are implemented. The process of development and the quality of the final product may also be assessed if needed or requested. A business may want the auditing firm to be involved throughout the process to catch problems earlier on so that they can be fixed more easily. An auditor can serve as a controls consultant as part of the development team or as an independent auditor as part of an audit.

Businesses sometimes use formal systems development processes. These help assure systems are developed successfully. A formal process is more effective in creating strong controls, and auditors should review this process to confirm that it is well designed and is followed in practice. A good formal systems development plan outlines:

  • A strategy to align development with the organization's broader objectives
  • Standards for new systems
  • Project management policies for timing and budgeting
  • Procedures describing the process
  • Evaluation of quality of change

Topics[sunting | sunting sumber]

Project managers[sunting | sunting sumber]

A project manager is a professional in the field of project management. Project managers can have the responsibility of the planning, execution, controlling, and closing of any project typically relating to the construction industry, engineering, architecture, computing, and telecommunications. Many other fields of production engineering, design engineering, and heavy industrial have project managers.

A project manager is the person accountable for accomplishing the stated project objectives. Key project management responsibilities include creating clear and attainable project objectives, building the project requirements, and managing the triple constraint (now including more constraints and calling it competing constraints) for projects, which is cost, time, and scope for the first three but about three additional ones in current project management.

A project manager is often a client representative and has to determine and implement the exact needs of the client, based on knowledge of the firm they are representing. The ability to adapt to the various internal procedures of the contracting party, and to form close links with the nominated representatives, is essential in ensuring that the key issues of cost, time, quality and above all, client satisfaction, can be realized.

Project management types[sunting | sunting sumber]

Project management can apply to any project, but it is often tailored to accommodate the specific needs of different and highly specialized industries. For example, the construction industry, which focuses on the delivery of things like buildings, roads, and bridges, has developed its own specialized form of project management that it refers to as construction project management and in which project managers can become trained and certified.[38] The information technology industry has also evolved to develop its own form of project management that is referred to as IT project management and which specializes in the delivery of technical assets and services that are required to pass through various lifecycle phases such as planning, design, development, testing, and deployment. Biotechnology project management focuses on the intricacies of biotechnology research and development.[39]

For each type of project management, project managers develop and utilize repeatable templates that are specific to the industry they're dealing with. This allows project plans to become very thorough and highly repeatable, with the specific intent to increase quality, lower delivery costs, and lower time to deliver project results.

Risk management[sunting | sunting sumber]

The United States Department of Defense states; "Cost, Schedule, Performance, and Risk," are the four elements through which Department of Defense acquisition professionals make trade-offs and track program status.[40] There are also international standards. Risk management applies proactive identification (see tools) of future problems and understanding of their consequences allowing predictive decisions about projects.

Work breakdown structure[sunting | sunting sumber]

The work breakdown structure (WBS) is a tree structure that shows a subdivision of effort required to achieve an objective—for example a program, project, and contract. The WBS may be hardware-, product-, service-, or process-oriented (see an example in a NASA reporting structure (2001)).[41]

A WBS can be developed by starting with the end objective and successively subdividing it into manageable components in terms of size, duration, and responsibility (e.g., systems, subsystems, components, tasks, sub-tasks, and work packages), which include all steps necessary to achieve the objective.[20]

The work breakdown structure provides a common framework for the natural development of the overall planning and control of a contract and is the basis for dividing work into definable increments from which the statement of work can be developed and technical, schedule, cost, and labor hour reporting can be established.[41] The work breakdown structure can be displayed in two forms, as a table with subdivision of tasks or as an organisational chart whose lowest nodes are referred to as "work packages".

It is an essential element in assessing the quality of a plan.

International standards[sunting | sunting sumber]

There have been several attempts to develop project management standards, such as:

Project portfolio management[sunting | sunting sumber]

An increasing number of organizations are using what is referred to as project portfolio management (PPM) as a means of selecting the right projects and then using project management techniques[44] as the means for delivering the outcomes in the form of benefits to the performing private or not-for-profit organization.

Perisian pengurusan projek[sunting | sunting sumber]

Perisian pengurusan projek adalah perisian digunakan untuk membantu merancang, menyusun, dan menguruskan perkongsian sumber, membangunkan anggaran sumber dan melaksanakan rancangan. Bergantung kepada kecanggihan perisian, fungsi mungkin termasuk anggaran dan perancangan, penjadualan, kawalan kos dan pengurusan belanjawan, peruntukan sumber, perisian kerjasama, komunikasi, membuat keputusan, aliran kerja, risiko, kualiti, dokumentasi dan / atau sistem pentadbiran.[45][46]

Pengurusan projek maya[sunting | sunting sumber]

Pengurusan program maya (VPM) adalah pengurusan projek yang dilakukan oleh pasukan maya, sungguhpun ia jarang merujuk kepada satu projek melaksanakan persekitaran maya[47] Adalah difahamkan bahawa menguruskan projek maya adalah berbeza daripada menguruskan projek-projek tradisional,[48] menggabungkan kebimbangan telekomuting dan kerjasama global (budaya, zon waktu, bahasa).[49]

Rujukan[sunting | sunting sumber]

  1. ^ *The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-71097-4
  2. ^ "What is Project Management? | Project Management Institute". Pmi.org. Dicapai pada 2014-06-04. 
  3. ^ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.
  4. ^ Cattani, G., Ferriani, S., Frederiksen, L. and Florian, T. (2011) Project-Based Organizing and Strategic Management, Advances in Strategic Management, Vol 28, Emerald, ISBN 1780521936.[1]
  5. ^ Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
  6. ^ a b c d PMI (2010). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p.27-35
  7. ^ Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
  8. ^ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
  9. ^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4
  10. ^ Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii
  11. ^ Edward R. Marsh (1975). "The Harmonogram of Karol Adamiecki". In: The Academy of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975), p. 358. (online)
  12. ^ Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
  13. ^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."
  14. ^ Malcolm, D. G., Roseboom, J. H., Clark, C. E., & Fazar, W. (1959). "Application of a technique for research and development program evaluation." Operations research, 7(5), 646-669.
  15. ^ Bjarne Kousholt (2007). Project Management –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.
  16. ^ ipma.ch
  17. ^ F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.
  18. ^ Wysocki, Robert K (2013). Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme (Seventh Edition). John Wiley & Sons. ISBN 978-1118729168. 
  19. ^ Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" in: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.
  20. ^ a b Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9. 
  21. ^ Hass, Kathleen B. (Kitty) (March 2, 2010). "Managing Complex Projects that are Too Large, Too Long and Too Costly". PM Times (dalam bahasa Inggeris). Dicapai pada 2017-06-27. 
  22. ^ Conforto, E. C.; Salum, F.; Amaral, D. C.; da Silva, S. L.; Magnanini de Almeida, L. F (June 2014). "Can agile project management be adopted by industries other than software development?". Project Management Journal. 45 (3): 21–34. doi:10.1002/pmj.21410. 
  23. ^ "Waterfall Project Management Explained". Daily Telegraph (dalam bahasa Inggeris). February 3, 2016. Dicapai pada 2017-06-27. 
  24. ^ Snowden, David J.; Boone, Mary E. (November 2007). "A Leader's Framework for Decision Making". Harvard Business Review. Dicapai pada 2017-06-27. 
  25. ^ Office for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14
  26. ^ OGC – PRINCE2 – Background
  27. ^ McCaffer, Ronald; Harris, Frank (2013). Modern construction management. Wiley-Blackwell. m/s. 5. ISBN 1118510186. OCLC 834624541. 
  28. ^ Serra, C. E. M.; Kunc, M. (2014). "Benefits Realisation Management and its influence on project success and on the execution of business strategies". International Journal of Project Management. 33 (1): 53–66. doi:10.1016/j.ijproman.2014.03.011. 
  29. ^ a b c d e f "Project Management Guide" (PDF). VA Office of Information and Technology. 2003. Archived from the original on January 14, 2009. 
  30. ^ Peter Nathan, Gerald Everett Jones (2003). PMP certification for dummies. p.63.
  31. ^ Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (edisi 8th). Wiley. ISBN 0-471-22577-0. 
  32. ^ a b James P. Lewis (2000). The project manager's desk reference: : a comprehensive guide to project planning, scheduling, evaluation, and systems. p.185
  33. ^ Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (2003). Process management: a guide for the design of business processes. ISBN 978-3-540-43499-3. p.27.
  34. ^ Bernhard Schlagheck (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling. Grundlagen – Konstruktionen – Anwendungsmöglichkeiten. ISBN 978-3-8244-7162-1. p.131.
  35. ^ Josef E. Riedl (1990). Projekt – Controlling in Forschung und Entwicklung. ISBN 978-3-540-51963-8. p.99.
  36. ^ Steinle, Bruch, Lawa (1995). Projektmanagement. FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher. p.136–143
  37. ^ Cynthia Snyder, Frank Parth (2006). Introduction to IT Project Management. p.393-397
  38. ^ "Certified Construction Manager". CMAA. Dicapai pada 23 November 2013. 
  39. ^ "Certificate in Biotechnology Project Management". University of Washington. Dicapai pada 23 November 2013. 
  40. ^ "DoDD 5000.01" (PDF). United States Department of Defense. Dicapai pada 20 November 2007. 
  41. ^ a b NASA NPR 9501.2D. May 23, 2001.
  42. ^ ISO/IEC/IEEE 16326-2009 – Systems and Software Engineering--Life Cycle Processes--Project Management. December 2009. DOI: 10.1109/IEEESTD.2009.5372630. ISBN 978-0-7381-6116-7
  43. ^ Body of Knowledge 5th edition, Association for Project Management, 2006, ISBN 1-903494-13-3
  44. ^ Albert Hamilton (2004). Handbook of Project Management Procedures. TTL Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7
  45. ^ PMBOK 4h Ed. m/s. 443. ISBN 978-1933890517. 
  46. ^ Tom Kendrick. The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right, Third Edition. AMACOM Books, 2013 ISBN 9780814433454
  47. ^ Curlee, Wanda (2011). The Virtual Project Management Office: Best Practices, Proven Methods. 
  48. ^ Khazanchi, Deepak (2005). Patterns of Effective Project Management in Virtual Projects: An Exploratory Study. Project Management Institute. ISBN 9781930699830. 
  49. ^ Velagapudi, Mridula (April 13, 2012). "Why You Cannot Avoid Virtual Project Management 2012 Onwards". 

Pautan luar[sunting | sunting sumber]